Les axes majeurs de la réussite d'une stratégie de diversification de son chiffre d'affaire
Pour chaque entreprise, la question est toujours la même : comment trouver de nouveaux leviers de croissance et de rentabilité ?
Pour la rentabilité, les pistes sont connues : augmentation du prix moyen des services ou produits, maîtrise des charges salariales, externalisation, réduction des coûts de fonctionnement…
Cependant, arrive un moment où toutes ces pistes sont épuisées, et où nous ne pouvons plus ni réduire les charges, ni augmenter les prix, notamment à cause d’un environnement concurrentiel modifié (nombre de concurrents opérant sur le marché, regroupement de ces derniers….).
Deux possibilités s’offrent alors à l’entreprise :
- Un développement externe (ex : rachat d’un concurrent)
- Une diversification d’activité (ex: banques qui développent de l’assurance)
La diversification active
Diversifier son activité, c’est tout d’abord capitaliser sur le portefeuille clients, nous faisant confiance sur notre cœur de métier historique. C’est également trouver la légitimité du produit nouvellement proposé dans la gamme existante, dans l’objectif de ne pas créer d’incompréhension vis-à-vis de la clientèle existante (EX : marque de prêt à porter qui lance une ligne de lunettes de soleil).
Cependant, établir une stratégie commerciale cohérente ne signifie pas s’assurer la réussite de cette entreprise. La pertinence est l’un des facteurs de succès, mais ce n’est pas le seul :
- Adhésion des managers
- Pilotage de l’activité par les managers
- Adhésion des collaborateurs
- Savoir faire des collaborateurs, tant sur la partie technique que commerciale
Adhésion des managers
La pyramide managériale de l’entreprise doit se mobiliser pour donner du sens. Car diversifier ses activités, c’est amorcer un changement dans les mentalités, c’est demander un effort supplémentaire à toutes les strates de l’entreprise (front et back office).
Si le top management (comité de direction) décide de la stratégie et des objectifs, le management intermédiaire (EX : chef de secteur, chef de région…) ou opérationnel (EX : directeur d’agence, chef de service, team leader…) transmet.
Il appartient au manager opérationnel de comprendre la stratégie, et non de la déterminer ou de l’approuver. Il ne lui appartient pas seulement de faire, mais bien de faire faire à ses collaborateurs. Lors des conventions nationales, ou des séminaires, outre les discours sur la présentation des stratégies, le top management doit inclure les axes opérationnels qui lui sont adossés : comment traduire les objectifs en actes au quotidien, quelle place a le manger opérationnel, qu’est-ce qui est attendu de lui, quelles sont les erreurs à éviter…autant de points à aborder pour faciliter le positionnement de ceux qui insuffleront, ou pas, le vent de la réussite de la diversification d’activité.
Le pilotage de l'activité par les managers
Son rôle principal est donc de piloter cette nouvelle activité ; sa légitimité ne va donc pas se situer dans son aptitude à vendre, ou dans son glorieux passé de commercial, mais dans sa dimension à donner du sens, à organiser un ensemble de moyens propres à faciliter la tâche de ses collaborateurs (formation, actions commerciales, détermination d’opportunités commerciales, exemples de rebonds commerciaux…).
Le manager suit, pour déterminer les outils adéquats, une méthodologie comprenant plusieurs étapes :
- Prise en compte des objectifs collectifs et individuels
- Diagnostic commercial de son unité de vente
- Diagnostic de compétences de son équipe
- Analyse des opportunités commerciales principales
Le diagnostic commercial repose sur une analyse à trois niveaux : l’activité (propose-t-on ?), la performance (sait-on transformer une proposition en commande ?), la qualité (comment a-t-on vendu ?).
Le 1er niveau d’analyse (l’activité) permet de répondre à une question de fond, à savoir : mes commerciaux parlent-ils de nos nouveaux produits ? Exercent-ils la nécessité de récurrence dans le message commercial ?
Le 2nd niveau d’analyse (la performance) donne la possibilité au manger de répondre à une autre question : les propositions faites sont-elles transformées ? Mes collaborateurs proposent-ils au bon moment, de la bonne façon ? Savent-ils traiter une objection ?
Le 3ème niveau d’analyse (la qualité) lève le voile sur la manière dont a été vendu le produit ; a-t-il été vendu ou « fourgué », a-t-il été argumenté ou placé dans un contexte de négociation ? Cette analyse a comme objectif d’anticiper l’évolution du portefeuille produit, de travailler sur le niveau de résiliation futur.
Le diagnostic de compétences de son équipe dessine une esquisse rationnelle sur le niveau de savoir et d’expérience dans le domaine expertisé pour chacun des collaborateurs. Il est nécessaire dans l’optique d’un plan de formation adapté, tenant compte de la maîtrise individuelle, en développant des approches pédagogiques distinctes.
Enfin, l’analyse des opportunités commerciales principales préfigure la rédaction d’un plan d’action se basant sur la réalité de son environnement (ex : une agence bancaire, souhaitant développer l’assurance, avec de forts flux clientèles développera des accroches à l’accueil ; à contrario, une agence rurale, avec une fréquentation réduite, adoptera une stratégie basée sur les demandes de prêts).
De ce travail préparatoire naît un plan d’action structuré de la façon suivante :
- Le rappel de la situation (diagnostic, objectifs)
- Le titre de l’action
- Les dates (démarrage et fin ; une action a pour vocation d’être limitée dans le temps)
- Le détail de l’action (qui, quoi, comment, lancement)
- Les modalités de pilotage (une action a pour vocation d’être suivie par le manager ou par un référent ; on ne doit exclure le contrôle dans ce type de démarche, mais le manager doit indiquer à son équipe par quels moyens ils seront évalués)
L'adhésion des collaborateurs
Un commercial choisit une branche d’activité selon certains critères, qui vont de l’appétence au produit ou service à la rémunération potentielle.
Lui demander une véritable évolution dans ses acquis n’est pas simple, et doit être impulsé par le manager, comme nous avons pu le constater au préalable. Il se doit d’avoir ENVIE, de nourrir une motivation instrumentale face à cette nouvelle équation.
Cependant, tout comme le manager, il ne lui appartient pas de décider, ni de transmettre, mais d’appliquer les nouvelles dispositions de l’entreprise pour laquelle il travaille. Les sources de motivation sont donc identiques à celles utilisées usuellement :
- Attractivité de la rémunération pour le nouveau produit ou service
- Facilitation de la démarche commerciale
- Valorisation de l’effort, qu’elle soit instantanée ou à plus long terme (évolution)
L’effort étant synonyme d’accroissement de la dépense énergétique, le manager doit s’appliquer à réaliser, régulièrement, des briefings/débriefings, mais aussi des entretiens dédiés à la valorisation d’un acte, d’un succès.
Savoir faire des collaborateurs
Pour obtenir les précieux succès et lancer le cycle vertueux de la réussite, les collaborateurs ont un long chemin d’apprentissage à parcourir. Les techniques pour vendre un crédit ne sont pas les mêmes que pour vendre une voiture (ex : les concessionnaires automobiles qui développent la partie financement), tout comme préconiser la location d’un véhicule ne nécessite pas la même approche que pour réserver un billet de train (ex : les voyagistes d’affaires qui se positionnent de plus en plus sur des marchés de vente additionnelle).
Ce qu’attend le client, en priorité, c’est l’aptitude du vendeur de superposer un avantage produit à son besoin ; pour l’acheteur d’un véhicule, qui compte le revendre avant le terme du financement, ce sera le rachat sans frais qui l’intéressera.
Dans le cursus de formation des commerciaux, il convient donc de cristalliser les apprentissages produit/méthodologie dans un seul et même contenu.
Mais lever les freins sur les compétences commerciales et techniques ne suffit pas ; c’est dans l’application quotidienne de ces apprentissages que les collaborateurs vont pouvoir assimiler comme réflexe la commercialisation de nouveaux produits. Remettre l’ouvrage sur le métier, inlassablement, est le facteur principal des succès futurs.
Diversifier les activités historiques de nos entreprises constitue un axe stratégique intéressant, souvent pertinent, mais doit être suivi par un plan d’accompagnement des compétences et du changement pour les acteurs opérationnels de cette évolution.
Jean Benoît POTIER pour Mane Gere Associés